編者按：在中國速凍食品行業，三全食品幾乎是一個符號式的名字。三全起步于河南鄭州，以湯圓為起點，推動了中國家庭速凍食品消費的普及。但鮮為人知的是，三全這個名字，源自對黨的十一屆三中全會的致敬，來銘記1978年這一改變中國的歷史轉折點。三十多年來，三全始終順應時代的脈搏，抓住變局中的窗口期，順勢而為，穩步發展至如今市值近百億的食品龍頭企業。

如今，在湯圓、水餃、餛飩等米面制品之外，三全已拓展出更豐富的產品矩陣和上下游布局，成為速凍食品乃至更大范圍餐桌產業的重要玩家。近日，三全食品股份有限公司總裁陳希接受《哈佛商業評論》中文版專訪，談及行業趨勢、企業戰略，以及家族企業的傳承和治理等話題，冷食君分享給行業同仁。

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“碎”時代，食品行業的新邏輯

三全創始于一個物質短缺的時代，彼時對于食品的多樣性要求并不高，填飽肚子是第一需求。但三四十年后，中國消費結構發生深刻變化，家庭規模縮小、移動互聯網及外賣興起、消費個性化和分層化都在不斷重塑人們的餐桌行為。消費者們對日常飲食的更迭和變化有著極強的本能驅動力。這一本質需求決定了食品行業的高度碎片化，而這種碎片化又與飲料等品類不同——飲料往往可以形成更集中的爆款，而對于食品多樣化的渴望，幾乎植根在人類打獵采摘的基因里。

這樣的趨勢之下，憑借“速凍”這項通用技術，凍品行業具備了持續拓展產品門類的無限可能。萬物皆可速凍，成為這個賽道里企業“永續創新”的一個邏輯起點。三全正是依托這樣的邏輯，從米面到輔食，從零售到餐飲，從冷凍到冷藏，不斷拓展賽道和客戶群體，打造出細分品類里的競爭壁壘。

多樣化的需求，又疊加了渠道的碎片化。過去中國速凍產品的發展依賴于現代商超和家庭冰箱的普及，如家樂福、沃爾瑪等現代零售體系的冷柜設施，曾帶來過一輪速凍產品的高速增長。但到今天，零售體系本身發生劇烈變化：消費者分層更加明顯，門店精細化運作、坪效優先取代單純依靠進場費，像山姆、開市客、胖東來等新零售模式更注重以用戶為核心的商品組合，這都要求速凍企業具備敏捷化和協同式的柔性生產能力。

陳希認為，在這樣的市場環境下，速凍企業要想穿越周期，必須做到“極致的分工+敏捷的差異化生產”，即一方面要在細分賽道中形成規模優勢、打下成本壁壘，另一方面又要靈活滿足不同渠道、不同客群的快速需求。三全自身也在探索這樣的平衡：既通過冷凍部門穩定生產-18℃長保質期的品類，也通過鮮食部門為便利店等客戶提供48小時短保期產品，兩條業務體系可以互相導流、共享研發成果，形成良性的內部循環。此外，對于一些暫時沒有規模效應的新品，三全會選擇與OEM工廠合作，借力生產，把更多一攬子解決方案交付給客戶。

△圖片來源：三全食品

從更宏觀的視角，陳希對行業的未來仍充滿信心。他說，中國消費總量仍低于其他新興經濟體的水平，比如越南的消費在GDP中占70%，中國約40%，消費增長還有巨大潛力。盡管競爭會長期存在甚至更激烈，但優秀企業依靠穩健的現金流管理和持續的技術儲備，就能在行業里活下來、活得好。他坦言：“現在我們看到的企業，都是幸存者。特別是中國的民企，每個老板都應該保持‘向死而生’ 的心態。這個世界上沒有不好的行業，也沒有不好的時代，只有消失的企業。任何時代都有機會。我們真正要提升的，就是對外界機會變化的適應能力。”

展望“十四五”收官和“十五五”開啟，陳希預判，中國零售業態還會出現更多分層和多元商業模式的革新，而這本身就是新質生產力的一部分。三全正在大力推進信息化、數字化和智能化建設，布局包括營銷管理系統、供應鏈管理信息系統、全產業鏈追溯體系和物聯網平臺，形成覆蓋全鏈路的數字化能力。同時通過山河基金以及產業質量聯盟等外延模式，向更多中小合作伙伴輸送自己的管理標準和技術體系，促進行業生態的整體進步。

△圖片來源：三全食品

02

從山河基金到全球工廠

在外界的印象里，三全是中國速凍食品大王，但事實上其背后有著更廣闊的行業和生態布局。陳希多次強調，三全不僅是生產型企業，更重要的是其“餐桌美食供應商領導者”的定位，以及著眼全產業鏈的協同思維。

其中最具代表性的探索，便是三全近年來發起的山河基金，主動參與上下游生態的培育和孵化。陳希將其總結為“做手藝人、幫手藝人、投手藝人”，希望通過基金，找到更多產業里的品類守護者，把三全累積的渠道、技術、管理經驗賦能給這些小而美的公司，幫助它們迅速成長，共同推動行業品質提升和規模化發展。

山河基金并非單純的財務投資，其運作邏輯與三全主業高度協同：三全長期為客戶提供全產業鏈解決方案，不僅把自己的技術能力分享給產業伙伴，還通過“產業質量聯盟”模式，把三全的生產標準輸出給更多企業。山河基金則是對這套能力的延伸和放大，利用市場化的基金機制，將三全的供應鏈資源、管理方法、渠道能力，進一步注入被投企業之中，為整個行業打造一條更高效、健康、共贏的增長跑道。

談到行業未來，陳希指出，中國速凍食品經過三十多年發展，主食類產品已成為家庭冰箱里的“標配”，但在零食化、餐飲化，以及多場景食品品類中，還有大量產品遠未完成工業化。每一個產品、品牌和渠道，都需要有人做“守護神”。山河基金希望在未來行業的躍遷拐點上，幫助這些潛在的品類冠軍在激烈競爭中跑出來，成為真正有長期價值的餐桌美食解決方案提供者。

值得一提的是，這種戰略不是以資本逐利為單一目標，而是希望與整個行業形成“競合”——既在競爭中相互激勵，也在合作中共生共榮。陳希坦言，三全與最大的競爭對手思念，幾十年如同“可口可樂與百事可樂”，你追我趕但也相互成就；這樣的態度，也同樣映射到三全對于合作伙伴的開放性和包容性。“和光同塵，與人共亮。我們希望通過良性的競合驅動整個行業的發展，與大家共同享受行業的紅利，讓整個社會的財富和資源得到充分利用。”陳希說道。

針對市場關心的預制菜，陳希也進行了澄清：國家食監最新政策文件已經將速凍米面制品排除在“預制菜”之外，但這并不妨礙三全在“餐桌即食化”上持續創新。例如與711便利店合作的短保鮮食，或者微波即食類的炒飯、意面，都是典型的二次革命。三全依然會基于健康、美味、性價比，圍繞中國餐桌需求迭代更多產品，小步快跑、步步為營。

△圖片來源：三全食品

在海外，三全其實早在十多年前就在北美、歐洲、東南亞進行布局，并逐步建立起穩健的銷售網絡，尤其是北美市場的滲透率很高。陳希坦言，下一步三全要真正走出去，不只是“出口”產品，而是“在當地建廠”，將設備能力、產品能力本地化，推動更深入的國際化布局。尊重當地法律、當地文化和當地團隊，是他未來出海戰略的底層邏輯——“真正偉大的中國企業，必須成為‘全球友好型企業’，能夠被當地社會視作‘自己人’，而非生硬的外來者。”

03

代際的守成與開拓

三全是典型的家族企業。陳希與兄長陳南分工協作，共同執掌這家上市公司，而他們的父親，也就是三全創始人，人稱“中國速凍食品之父”的陳澤民，早在企業上市之后就開啟了新的創業，他將大量精力投入地熱采暖、清潔能源等領域，一直活躍在產業第一線。陳希說，家族里流動著創業和奮斗的基因，這種精神是三全最寶貴的資產。

對于企業的接班和治理，陳希有自己深刻的體會。他說，企業傳承的核心不是簡單的股權轉移，而是精神和文化的傳遞。尤其在企業生命周期相對較短的中國市場，二代接班面臨的不僅是規模變大帶來的復雜度，還有行業環境的劇烈變化。

他反復提到的“穩健”是家族治理的關鍵詞。例如，對新業務的嘗試，可以小步快跑，但必須在企業現金流能承受的范圍內“冒險”。做得對，就繼續；反之就快速止損，不能拖累主營業務基本盤。“三全當年試過酸奶、礦泉水，甚至自動售貨機，但在市場驗證不理想后，都果斷收縮。”

陳希還很坦誠地談及對第三代的態度：是否接班，并不強求，而要看后代的興趣與幸福感。他還以巴菲特兒子的故事為例，來說明家族的核心是保留使命感和榮譽感，而不必強迫子女一定延續相同行業的事業。“巴菲特的兒子喜歡種大豆，但在董事會保有一票權。傳承的本質是傳承精神，去創造增量。不同代人面對不同的社會環境，會有屬于自己的增量方式和領域。他們要在各自的人生里找到幸福，就應該被充分尊重。” 在他看來，中國家族企業未來要走得遠，必須在治理結構上制度化，而非僅靠口頭傳承。盡早完善股權結構和治理結構頂層設計，探索出家庭與企業的核心價值和發展理念，才能確保企業代際間平穩過渡。而更重要的是，家族文化的傳承，是將“利他”和“向善”的價值觀注入企業，才能保證企業在社會中基業長青。

在采訪結尾，陳希引用包政教授的話說：“百年企業往往是志存高遠的道德集團，而非短視的利益集團。”這句話恰恰點明了三全長期主義企業的底色。在三全的發展軌跡里，不論是速凍湯圓的起家，還是出海建廠、山河基金的布局，乃至未來家族治理的可持續演進，都能反映出其穩中有進、兼容并蓄的精神。三全的企業實踐說明，中國卓越管理企業走到新的階段：不僅要創造經濟價值，也要創造社會價值、道德價值。一個以“民以食為天”為使命的食品企業，在保證健康、美味和安全之余，注入了更多可持續和利他的精神。這正是未來更多中國企業從“制造”走向“品牌”，從“品牌”走向“文化”，從“文化”走向“被尊重”的必由之路。