“一站式解決餐飲店在市場調研評估、產品研發、人員培訓等方面的所有問題。系統服務商最大的特點是幫客戶做一個標準的盈利模式——按照約定的步驟，怎么回本，多長時間回本，日產值達到多少時可以盈利。”蘇州和諧康工業設計有限公司創始人邵海先告訴記者，原料、設備、生產、人工、物流等因素，甚至終端店里餐盒中菜品色澤的搭配，都會對利潤值產生影響，這就需要做好每一個環節的精細化管理。

邵海先是一個經歷豐富的人。他做過廚師，在肉類加工廠工作過，還做過凈菜加工，對肉類、蔬菜類的加工及保鮮技術感觸很深。轉型做了餐飲設備供應商后，他更愿意定位自己是“中餐工業化的系統服務商”。劉圣蓉/文

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邵海先，江蘇省餐飲協會團膳配送韓惡意專委會執行秘書長，中飯協中餐食品工業化知道委員會聯合發起人、中飯協團膳專委會副秘書長。其所創建的蘇州和諧康工業設計有限公司是一家集項目咨詢、市場評估調研、產品工業方案、車間流程布局、產能工藝規劃、物流配送設計、設備安裝調試、售后管理于一身的中餐食品工業設計綜合性服務企業。

中餐工業化已有很大規模

餐飲的根源是原始純手工，隨著社會發展，逐漸采用設備，實現機械化，然后再慢慢產業化，再到系統的智能運營。如今，根據餐飲國際化發展趨勢，結合當下的經濟需求，餐飲要實現標準統一量化，因而餐飲人不斷研發所需的新工藝，而根據工藝就到了工業化時代。

“其實有了航空餐，中餐就工業化了。現在的高鐵、超市等都有工業化中餐產品，它是能流通銷售的商品。比如正大這樣的大型企業，現在投資了幾十億，其實做的就是中餐的工業化。”邵海先說，中餐工業化在不知不覺中已經大規模開始了。

邵海先介紹，對于復雜的主料、副料、配料、調料等，要分步驟進行規范，在此過程中，中央廚房的加工過程起到了重要作用。不過中餐工業化的方向是進一步發展，而不是把它停留在央廚模式。

“關鍵是國家對央廚的審核標準不包括工業化的這一項，而是把餐飲食品產業規范放到了工廠。你的工廠要是生產多種餐飲食品，就可以作為集約化、工業化生產中餐的工廠。”邵海先說。

那么，這樣的工廠是中央廚房嗎?邵海先果斷否定了。

“對中餐食品的發展來講，中央廚房已經是過去式了。央廚是做食品的，不只做直接吃的食物，更兼具了物流配送功能。”他舉例，比如在生產環境方面，中央廚房只負責做菜品，不需要包裝，至于怎樣控制、殺滅細菌等技術動作，則根本沒有條件做。

而且生產需要生產許可證，須從政府相關部門拿到行政審批。“嚴格來講，不賦予中央廚房SC證，只有食品生產型企業才可以做SC。”邵海先說。

保鮮和滅菌方法過于簡單粗暴

邵海先的公司2007年成立于昆山，最初是做團餐行業的綜合服務商。“繼廣東東莞之后，中國團膳的第二個發源地就是昆山，上個世紀九十年代，一年就有15個億的產值了。”當時幾乎所有團膳相關的服務，邵海先都能提供，包括人力資源、員工培訓、勞動防護用品、廚師用具等。

正是在做團膳的這段時間內，他發現了工業化中餐產品存在很多弊病，尤其是保鮮和滅菌工序所用方法過于“簡單粗暴”，導致產品的賣相和口感都很差，營養流失也相當嚴重。

“比如，物理滅菌的普遍做法是，只把東西做熟，包裝，再用121℃的熱力殺菌40分鐘。”邵海先說，“什么概念?產品本身是熟的，經過這個流程后就過于熟化了。鹵制的雞爪雞腿，放嘴里一吮，皮和肉就掉下來了，甚至骨頭都酥掉了，這就是工藝錯誤。東西已經熟化了，再拿出來晾涼、冷凍，最后經過加熱送到消費者面前，口感和營養肯定沒有了。”

節約成本利器：TPM管理

此外，邵海先還從中餐工業化的產業鏈流程中發現了一個新問題，就是許多環節都存在成本浪費的情況。“比如肉類分割、冷凍、冷鏈運輸等，一個環節能耗不合理，就可能會引發整個流程的成本浪費。”

經進一步探究邵海先發現，有一項技術可以達到成本節約的目的，即為客戶建立以TPM為核心的設備管理體系。所謂TPM管理，也就是“全員生產維修”，上個世紀70年代源于日本，是一種全員參與的生產維修方式，其主要特點在于“生產維修”和“全員參與”，可使設備性能達到最優。

“餐飲工業化需要一整套設備，這些設備也需要做好‘團隊建設’，才能發揮出最佳性能。”邵海先說。

邵海先對TPM管理做了形象描述：“我們會從產能、能效、能耗等方面，對設備進行系統管理。第一，不會因為哪臺機器壞了，對生產造成損失;第二，把工廠所有設備的最大功能發揮出來。一批設備就是一個團隊，各有各的功能，把它們所有的優點整合起來，通過這種TPM管理，就可以提升整個工廠的OEE(全局設備效率)值。”

在他服務的客戶中，香河正大和貴陽老干媽是比較典型的例子。

老干媽主做辣椒醬，每天有幾十噸甚至上百噸的蔥姜蒜需要處理、保鮮。和諧康作為老干媽的服務商，不僅為其選配了性能最佳的切割等設備，還對其炒醬工藝做了升級。

原來，老干媽炒醬使用的都是鑄鐵炒鍋，鑄鐵材料能讓醬保留傳統風味，但是目前國內的自動化炒鍋基本都是不銹鋼的。邵海先帶領團隊經過反復試驗，終于用鑄鐵鍋體完成了自動化炒醬動作，從而有效提高了炒醬的效率。“老干媽現在一年40多個億的產值，每天要做多少醬?你只要給它在一兩個環節上節省點，效果就很可觀。”

至于香河正大，邵海先為其提供的則是鴨產品的技術設備和銷售建議。彼時的情況是，周邊一些小企業做的注水鴨價格低廉，品牌企業香河正大的白條鴨在市場上并沒有優勢，怎么破?

邵海先建議香河正大將鴨切分成塊，以市場價賣。但分割太簡單了別人也能做，于是他接著建議做調理品，即整只鴨子做成適于烤鴨或醬鴨的半成品，餐飲店拿到后直接就可以用。

專業的鴨類切割、鹽水注射、滾揉等設備，加上品牌企業的質量優勢，香河正大的鴨產品逐漸打開了市場。

“作為供應商，如果你只提供一個包子，客戶會覺得不方便。”邵海先說，“我們不是‘搬磚頭加價’賣產品，而是打通了整個產業鏈，給用戶節約了成本。”

盈利策略：精細化管理

做個別環節的改進和設備的系統管理，對餐飲工業化工廠而言，確實成效顯著。那么，餐飲連鎖的節能提效，具體如何做?

邵海先給出的策略是精細化管理，無論是整體的建設規劃，還是切菜這樣的小環節，都要做到精細準確。

“要建一個快餐配送工廠，首先得有意向客戶;其次要考慮建造成什么樣子，別人參觀時才會選擇從你這里下單。這些都要做系統規劃。”邵海先說，“還要設計餐標，如多少錢一份，里面的葷素菜湯等每天如何合理調配。”

“比如，一個月的營業額是200萬，抓5個點的利潤，那么就把剩余的190萬合理分配到各個環節，包括平均每周分配多少，哪周有加班，每餐就餐人數多少，每餐餐標多少，再加上配送、設備、房租、人員工資等成本，就形成了一個很簡單的盈利計算方式。”邵海先補充說。

怎樣將餐品的成本節省做到極致?邵海先舉了一個例子，比如大白菜，每天需要準確計算選購數量，如果不知道，就只能估一個概數。而且剁的時候也要講究方法，菜根要切到最小，充分利用。“很多做大鍋菜的師傅廚藝都不好，喜歡用味精，味精吃多了不利于健康，而且價格比較貴。”

與餐飲行業打交道多年，邵海先還總結出了一些經驗性的干貨，可分享給客戶。比如分餐，通常情況下，裝餐盒一個人一分鐘大概裝4盒，但按照邵海先提供的標準化方法，一分鐘能裝8盒。

什么樣的標準化方法?餐盒里的葷素菜、湯、主食等，裝的位置不一樣，根據每一餐提供的不同菜品，需要從色澤的角度設計出最適合的裝盤位置;盛不同類型的食品，也需要匹配最合適的工具。“如果綜合成本能節約10%，換句話說，利潤就能到20%。”

邵海先說，正是借力于和諧康在餐飲投資領域廣泛、深入的布局，在實際發展中，其對于餐飲工業的判斷才并非紙上談兵，對市場的檢驗也不是孤立地來源于單一的客戶調研或財務報表，而是覆蓋了客戶的供應商、采購商乃至競爭對手，“實現對客戶360°的調研考察，才能做好真正的精細化管理”。